在一个标准的私域运营团队架构中，通常会包括团队负责人、运营、内容、策划、数据、选品六个岗位，每个岗位还可以根据需求扩展成为小组，就看后续的发展情况而定。这六个岗位只是大方向，大家在实际设置的时候还可以进行调整，比如将内容和策划归类为一个岗位，或者一个小组的形式，安排几个人进去。岗位要求学历其次，能力为主，有项目经验者、行业对口者优先考虑，如图：

岗位的设定是依据运营战略和目标而定的，知晓每个岗位需要什么样的人，你才能够安排他去做什么样的事。所以，理清岗位需求是第一步。很多企业老板都搞不清楚人才的画像，也不知道以什么样的条件去判断招聘的人合不合适，凭着过往经验搭了个草包班子，或者被职场混子忽悠得团团转，一通折腾下来，对自信心的打击还是挺大的。

作为团队的负责人也是如此，很多时候老板第一个招聘的员工就是你，并授权你来搭建整个团队。那么作为负责人，我们首先需要的是团队的管理能力，只有真正实际带过团队的人，才知道每个岗位的配备要求。比如沟通、协调、规划、决策、执行、培训能力。不要求负责人每个具体岗位都干过，但这些基础的能力是要具备的。否则也组不了团，带不了队。

其次是运营能力，刚才说了，很细致化的执行工作，可能负责人在没有转型管理之前，多少会干过一点，比如做过内容、做过运营啥的，爬到管理阶层了，以往的知识经验积累并不是完全丢弃掉，而是照样得懂，哪怕跟不上行业的变化，也要能够把握住本质上的东西。这些经验除了有助于团队搭建，指导团队运营，还能让团队少走一些弯路。

最后是融入行业的能力，即快速学习的适应能力。像老马之前说的，如今很多私域的操盘手或多或少存在跨行业的情况，以前是做母婴的，现在跳去做线上教育，如何快速掌握行业私域打法，调配所需运营资源，已然成为负责人不可或缺和亟需锻炼的能力模块。不要怕不懂行，就看你愿不愿意去懂行，怎样快速去懂行。但凡吃老米生搬硬套混水摸鱼者，唯一的下场只能是卷铺盖走人。

确定了负责人的岗位要求，接下来是运营，这里是大范畴的说法，运营涉及到工作很多，一般有用户运营、活动运营、平台运营、数据运营，由于上面的架构中已经细分出来了，所以运营岗位可以限定在用户和平台运营，岗位要求其具备用户分层运营、多种平台运营、渠道平台推广等相关的能力和经验。运营岗初期可以这么设定，后期规划为小组再进行职责细分。

内容岗位要求有内容收集、生产、分发、优化等方面的能力，策划岗位的话则看重内容、活动、流程设计等方面的能力。内容跟策划岗位在职责部分有所重复，但不影响两者之间的协同，只要确定好内容运营的流程即可。策划指导着内容，内容影响着策划，两者相辅相成，相爱相杀，后期也可以规划为同一个小组。